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餐飲界的“優衣庫”,賣餛飩、蓋飯、羊肉串,22年開出100家

發布者:華鼎縱橫 發布時間:2020-12-13 14:35:30 瀏覽次數:
概述:在中國餐飲界里可以稱為知名企業的比比皆是,但可以稱為“奇跡”的餐飲企業卻鳳毛麟角! 在餐飲商海沉浮里,有一家餐企可以說堪稱奇跡一般存在。 它創業22年來,只在北京開店,不融資、不加盟、也不上市; 在單品盛行的年代里,它卻用蓋飯+羊肉串+餛飩的“奇葩”組合做餐飲;……

作者:王春玲    來源:職業餐飲網(ID:zycy168)



“飯香、串香、餛飩香”
……
在中國餐飲界里可以稱為知名企業的比比皆是,但可以稱為“奇跡”的餐飲企業卻鳳毛麟角!

在餐飲商海沉浮里,有一家餐企可以說堪稱奇跡一般存在。

它創業22年來,只在北京開店,不融資、不加盟、也不上市;

在單品盛行的年代里,它卻用蓋飯+羊肉串+餛飩的“奇葩”組合做餐飲;

在北京開出100家直營店,單店平均日流水30000+,是全國快餐店平均流水的5倍,單店效益,快餐平均效益,外賣效益都做到了全國第一名!

但和其它雞湯勵志故事不同,這家餐企創業的前15年都是在踩坑,可以說餐飲行業能踩的坑幾乎都踩了一遍,用真

金白銀堆砌出寶貴經驗。

近日,職業餐飲網記者和南城香創始人汪國玉展開了一場對話。
 
01初出茅廬:小攤起家,靠1塊錢羊肉串火遍北京南城

視角拉回1998年, 王菲和那英的《相約九八》還在街角傳唱,沒有互聯網,也沒有手機干擾,胡同里的孩子滿街肆意奔跑,我們也都活得很快樂。

這一年,汪國玉開始了自己的餐飲生涯,說是開餐廳,可和大多數餐飲人一樣,他連個像樣的店都沒有。

因為看到電烤羊肉串生意火,就在永定門支起了一個攤子,顧客在外邊吃,他在里邊烤。

在別人都一味模仿競爭對手的時候,汪國玉就動起了自己的經營小心思,第一個心思就是要給顧客新鮮的食材,每天天不亮就自己蹬著小車進貨,現穿現烤的產品立刻受到了顧客們的歡迎;

第二個就是做“性價比”,別人家的烤串賣1.6元,他賣1元,薄利多銷,憑借這兩點,汪國玉的羊肉串火遍北京南城。


02成長煩惱:紅利期過遭遇擴張瓶頸,進入長達15年踩坑期

汪國玉做餐飲的時期,正是中國餐飲粗狂經營時代,單北京市的GDP每年都以10%遞增,用他的話來說,那個時期只要吃苦耐勞,閉著眼睛就能賺錢。
 
隨著城市化進程加快,原有的小攤屬于占道經營,無法再繼續,他想干脆在羊肉串的基礎上開一個快餐廳吧。

2001年,南城香第一家餐廳開業,主打產品是電烤羊肉串和餛飩。

你可以看到,只要再加一個蓋飯,基本就是今天模式的雛形了,就符合現在的口號“飯香、串香、餛飩香”了。

但事情并不是這么發展的,在那之后,走了很多的彎路,南城香進入了長達15年的踩坑期,主要做了如下動作:

1、無限滿足顧客需求,賣過很多種類產品,除了羊肉串、餛飩外,還賣過炒菜、涼菜、面條、小火鍋

2、不專注,做副牌,開出唐人樂,類似于“南京大排檔”,主賣小吃產品

3、給員工分股權,積極性反而降低

雖然,這些嘗試并沒有讓汪國玉賠錢,甚至還盈利,但問題是,做了這么多嘗試,還是在原地打轉,開到了20多家店之后,數量再也增長不上去了。

03一戰成名:總部減人為一線服務,做14小時全時段快餐生意

進入2014年,汪國玉決定重新定位,南城香進入變革期!

花錢的(總部人員)服務掙錢的(門店),掙錢的服務給錢的(顧客),自2014年變革之后,南城香保持了每年20多家門店增長速度,營收增長15倍。

變革就是一場硝煙彌漫甚至帶有一些血腥味道,也因為變革,南城香一戰成名,成為快餐行業平均效益最高的餐飲企業,75平的小店日流水最高可以達到5萬元。


對內:組織架構變革
 
1、從飛機型到飛碟型,精簡總部人員,為一線服務

在變革以前,汪國玉形容南城香的組織架構是飛機型架構,看起來很完美,總經理到營運、產品,品牌總監再到區域經理、店長、督導、人力幾乎什么都有。

30家門店,總部有40多人,這種架構是十分臃腫的,工作效率很低,從上到下溝通不暢。

于是他頂著巨大壓力力排眾議,開始大動作砍人,凡是不能創造價值的門部和人員全部砍掉,從40人砍掉只剩下個位數,讓總部優秀人員到一線去,當店長,抓經營。

重新搭建組織架構一一"飛碟型組織架構",這種架構總部管理干部變少,在一個平臺上,所對應的是一線店長和其它服務部門的平臺,把重心放到一線,這樣一線人員的積極性就被調動起來了。

在經營中遇到困難和問題可以直接求助總部,總部是服務部門,第一時間幫助解決,工作效率大大提升,門店的營業額也大大提升,所有人的收入也會大大增長。

當然變革也是痛苦的,變革之初總部干部人員減少,很多人思想動搖,認為"南城香不行了"。

“今天回想起來,變革或許失敗,但不變一定會死。”汪國玉說。


2、改股份制為店長承包制,單店營業額翻10倍

有了“以經營為中心,以門店為中心”的方針思路后,南城香大膽的將過去的股份制改為承包制,店長有決策權,經營權,創新權。

店長的工資結構調整為:基本工資1萬+流水提點0.5%+超額任務獎金

拿角門店舉例,過去這家店的日流水是4000元,改承包后,店長開始自己想辦法,上外賣,營業額一下子漲到了8000—10000元,汪國玉又提出新的要求,能不能再努力往上做做,于是他又開始動腦筋做服務,來門店就餐的就送免費水果……

日流水突破了4萬,翻了整整十倍,這個店長也因此一年拿到了幾十萬元超額任務獎金。



3、激活一線,走計件制,油條工每炸一根油條多賺5毛錢

店長是按照任務給激勵,那么一線員工,該如何激發他們的工作熱情呢?

南城香選擇走計件模式,在基礎工資的基礎上,多勞多得。

舉個列子,早餐中最難做的就是油條,為了鼓勵員工炸好油條,每炸一根油條就多給0.5毛錢,所以你會看到員工為了多賺這個錢,拼命炸,拼命做好,做好后還會拼命賣。

生意好的門店,單炸油條工每天都能多拿到上百元錢,羊肉串崗位也是如此。

4、每月5號發錢,取消年終獎,即時獎勵

很多餐飲企業都喜歡給員工發年終獎,錢還是那個錢數,可是員工拿起來卻不爽。

那為什么不能每月去發,讓他們更有感覺呢?

所以,南城香取消了過去的年終獎變為了月度獎勵,通過全年倒推月度任務,即時獎勵提高員工積極性,同時鞭策未能完成任務的員工。


 
對外:重新定位
 
1、做“全時段社區餐飲”,75平門店日流水3萬+

現在南城香一個75平的門店日流水是3萬+,行業里大多快餐店的日流水是在7000—10000元之間,也就是同等面積,它是別人的5倍。

許多同行看到這組數據都會感到不可思議,這主要歸功于它們全時段+社區餐飲的定位。

首先,拿全時段來說,別的快餐廳就中午、晚上兩個飯口,營業時長是5-6個小時;

而南城香從早上6點就開始營業、中午、下午、晚上同樣營業,一天可以做14個小時生意,比其它快餐多出了近8個小時的生意,8個小時可以多賣多少?

其次,為什么要做社區定位呢?

試想一下,寫字樓我們周一到周五上班去,商超六日購物去,只有家是我們每天都回的,所以其它快餐可能只能做周一到周五,或者六日生意,南城香卻可以做滿一周的生意。


2、三個大單品打天下,飯香、串香、餛飩香

前幾年,只要外出,很多定位老師,很多同行都會和汪國玉說:“你們的定位是不對的,三個大單品(餛飩、飯、羊肉串)打天下也太混亂了吧。”
 
幾年過去,南城香依然還是當初的產品定位:飯香、串香、餛飩香

為什么要這樣搭配呢?快餐區別于其它餐飲業態,屬于一門高頻且吃固定客群消費的業態,所以需要產品豐富,但產品豐富不意味亂上產品,既不能太硬,也不能太濕,最理想的產品結構就是“干濕搭配”,比如餛飩是濕的,蓋飯是干的,羊肉串定位為休閑產品,消費沒負擔。


3、學優衣庫,只賣經典款不賣“時髦款”

在快時尚行業,有一家企業是汪國玉敬佩的,那就是優衣庫。

它的SKU很多卻不亂,平價又受歡迎,秘密就是只賣經典款。

放到餐飲行業里也是一樣,你會發現米飯類快餐,餛飩,麻辣燙這種存在百年以上的產品業態,不容易被淘汰,反而是一些創新產品容易死掉。

所以,南城香的策略是經典產品長期賣,時髦產品階段賣。

4、用外賣做第二增長曲線,占比50%

很多人熟悉南城香,是因為南城香的外賣,這里邊簡單給大家分享兩點南城香做外賣的小訣竅:

(1)97家門店,全部設立獨立外賣取餐窗口

說到獨立外賣取餐窗口,有很多餐飲企業在做,但是做的不徹底,南城香現在所有門店都設獨立外賣取餐口,這樣的好處是效率提升,堂食的顧客就餐體驗也會更好。


(2)13:00后用餐,給外賣小哥打6折

截止到目前,中國外賣小哥的數量已經突破了50萬人,是特別龐大的群體,而他們又是我們外賣和顧客最直接接觸的人,他們滿意,我們的顧客才能滿意。

所以,南城香選擇在13:00非餐飲用餐高峰給外賣小哥6折,并且外賣慢5分鐘以上,就送一瓶可樂道歉。

現在,只要閑時,南城香的門店里就聚集一幫外賣小哥,帶來生意的同時也維護了關系,讓外賣員和餐廳的關系不再是對立面。


04小結

做餐飲就是一場“定力”的比拼,南城香一直有著自己的定力,帶著警惕之心學習做餐飲。
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